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2024，整體(ti) 經濟形勢有目共睹。
中美創業(ye) 者都開始反思：原有創業(ye) 管理模式，還能適應當下環境嗎？
YC創始人提煉的“創始人模式”，非常值得關(guan) 注。
創業(ye) 伟徳综合体育這些年一直講創始人自我成長、提倡創始人“搞定自己”，創始人要始終保持殺手警覺，創辦人自己親(qin) 自管理公司。
創業(ye) 公司的管理，與(yu) 大公司有區別。“創始人模式”，更適應初創企業(ye) 。
中美創業(ye) 孵化平台，在這一點上是相通的。
近日，YC 創始人、矽穀創業(ye) 教父 Paul Graham發布最新文章《Founder Mode》，迅速在整個(ge) 矽穀創投圈刷屏。（文末附原文鏈接）
比如，馬斯克的轉發語是“值得一讀”，隨後引來更多創業(ye) 者的圍觀和轉發。
Brex CEO Pedro Franceschi 認為(wei) ，切換到“創始人模式”，是他多年來在 Brex 做得最好的事情。
簡單介紹一下，Brex短短6年內(nei) 就成為(wei) 了一家價(jia) 值123億(yi) 美元的公司，目前是矽穀初創企業(ye) 公認的優(you) 秀金融服務合作夥(huo) 伴，
Pedro Franceschi表示，“創始人模式”在實踐中，意味著：
1、為(wei) 整個(ge) 公司製定一個(ge) 單一的路線圖，我是每個(ge) 發布版本中的編輯；
2、取消人員管理角色。領導者必須像創始人一樣在各個(ge) 層麵上運作；
3、以最嚴(yan) 厲的方式審視每一個(ge) 指標，消除所有的一廂情願，凸顯真正重要的事情。
結果：增長速度比一年前快 2 倍，年度支出減少 70%，而且整個(ge) 公司的能量水平是他創辦公司以來最高的。
“創始人模式”，也是伟徳综合体育營一直所秉持的理念之一。
創業(ye) 伟徳综合体育董事長牛文文，也多次在伟徳综合体育營大課上強調過：
“創業(ye) 公司沒有二線老板，創始人必須最能打！”
牛文文認為(wei) ，公司創始人始終要自我警覺、自我測評、自我測試，你始終問自己：
1、公司最大的訂單是不是你拿的？
2、你是不是參與(yu) 了核心產(chan) 品的研發？
4、員工銷冠是不是跟你一條心？
5、投資人是不是始終跟你保持著密切聯係，而不是一堆人替你把地基幹完了？
我們(men) 需要記住：一個(ge) 創業(ye) 公司，當你變成二線老板的時候，危機可能就在醞釀，馬上就會(hui) 爆發。
以下是《Founder Mode》全部內(nei) 容：
在上周的YC活動中，布萊恩·切斯基(Brian Chesky，Airbnb聯合創始人兼首席執行官)發表了一次演講，在場的每個(ge) 人都記憶猶新。
之後，我采訪的大多數創始人說，這是他們(men) 聽過的最好的演講。羅恩·康威(Ron Conway)有生以來第一次忘了做筆記。
我不會(hui) 在這裏嚐試重現那場演講，相反，我想談談它引起的一個(ge) 問題。
布萊恩演講的主題是“行業(ye) 對如何管理大公司的傳(chuan) 統經驗，其實是有錯誤的。”
隨著Airbnb的發展，一些好心人建議他，必須以某種方式經營公司才能擴大規模。 他們(men) 的建議可以樂(le) 觀地總結為(wei) ：
“雇用優(you) 秀的人，給他們(men) 空間做他們(men) 的工作。”他遵循了這個(ge) 建議，結果卻是災難性的。
因此，他不得不自己找出更好的方法，他通過研究史蒂夫·喬(qiao) 布斯經營蘋果的方法，在一定程度上做到了這一點。
到目前為(wei) 止，這種方法似乎很有效。Airbnb的自由現金流利潤率目前在矽穀名列前茅。
這次活動的觀眾(zhong) 包括我們(men) 資助的許多最成功的創始人，他們(men) 一個(ge) 接一個(ge) 地說，同樣的事情也發生在他們(men) 身上。
隨著公司的成長，他們(men) 得到了同樣的關(guan) 於(yu) 如何經營公司的建議，但這並沒有幫助他們(men) 的公司，反而傷(shang) 害了他們(men) 。
為(wei) 什麽(me) 每個(ge) 人都在告訴這些創始人錯誤的事情?這對我來說是個(ge) 大謎團。
經過一番深思熟慮，我找到了答案:他們(men) 被告知的是如何經營一家你沒有創立的公司，即如何經營一家你隻是一個(ge) 職業(ye) 經理人的公司。
但這種做法對創始人來說效率太低，感覺像是錯誤的。
創始人可以做經理不能做的事情，創始人覺得不做這些事情是不對的，因為(wei) 事實確實如此。
實際上，有兩(liang) 種不同的經營公司的方式:創始人模式和經理模式。
到目前為(wei) 止，即使在矽穀，大多數人也都默認，擴大初創公司的規模意味著切換到經理模式。
但是，我們(men) 可以推斷出另一種模式的存在，因為(wei) 嚐試過這種模式的公司創始人感到沮喪(sang) 而他們(men) 試圖擺脫這種模式卻取得了成功。
據我所知，目前還沒有關(guan) 於(yu) 創始人模式的專(zhuan) 門書(shu) 籍。商學院不知道它的存在。
到目前為(wei) 止，我們(men) 所擁有的隻是個(ge) 別創始人的實驗，他們(men) 一直在為(wei) 自己弄清楚這一點。
但現在我們(men) 知道我們(men) 在尋找什麽(me) ，我們(men) 可以搜索它。我希望幾年後創始人模式能像經理模式一樣得到充分理解。我們(men) 已經可以猜到它的一些不同之處。
經理人被教導的管理方式，似乎與(yu) 模塊化設計類似，即你將組織結構圖中的子部門視為(wei) 黑盒子。
你隻需直接告訴下屬要做什麽(me) ，而如何完成則由他們(men) 自己決(jue) 定。你不參與(yu) 他們(men) 工作的細節，否則就是不好的微觀管理行為(wei) 。
“雇用優(you) 秀的人，給他們(men) 足夠的空間去發揮。”聽起來是不是很理想？
然而，從(cong) 一位位創始人的反饋來看，這在實踐中往往意味著雇用了專(zhuan) 業(ye) 的騙子，然後等他們(men) 把公司搞垮。
在布萊恩的演講中，以及與(yu) 創始人們(men) 的後續交流中，我注意到一個(ge) 共同點：
創始人感覺自己被操縱。他們(men) 覺得自己被要求像經理人那樣管理公司的建議所操縱，而當他們(men) 按照這些建議行事時，又被員工所操縱。
通常情況下，當周圍所有人都與(yu) 你意見不一致時，你應默認自己是錯的。
但在我舉(ju) 的這個(ge) 特殊情況，是個(ge) 罕見的例外。那些沒有自己做過創始人的風險投資者，是不知道創始人應該如何管理公司的，而一些C級高管則非常擅長“對上管理”，甚至善於(yu) 隱藏真實情況。
無論創始模式由什麽(me) 組成，很明顯，它將打破首席執行官隻能通過他或她的直接報告與(yu) 公司接觸的原則。
“跳級”會(hui) 議將成為(wei) 常態，而不是一種如此不尋常的做法，以至於(yu) 有一個(ge) 專(zhuan) 門的名字。一旦你放棄了這種限製，就有大量的排列組合可供選擇。
例如，史蒂夫·喬(qiao) 布斯曾為(wei) 他認為(wei) 是蘋果 100 位最重要的人舉(ju) 辦年度休假活動，而這 100 人並不是組織圖中職位最高的人。你能想象在普通公司做這件事需要多大的意誌力嗎？
然而，想象一下這樣的事情會(hui) 有多有用。它可以使大公司感覺像一家初創公司。
如果不起作用，史蒂夫大概不會(hui) 繼續舉(ju) 辦這些休假活動。但我從(cong) 未聽說過其他公司這樣做。
所以這是一個(ge) 好主意，還是一個(ge) 壞主意?我們(men) 仍然不知道。這就是我們(men) 對創始人模式了解得太少的原因。
顯然，創始人不可能像公司隻有 20 個(ge) 人時那樣，經營一家擁有2000 名員工的公司。
他們(men) 必須進行一定程度的授權。自主權的界限在哪裏，以及它們(men) 有多尖銳，可能會(hui) 因公司而異。它們(men) 甚至會(hui) 在同一公司內(nei) 部隨時間而變化，因為(wei) 經理們(men) 會(hui) 贏得信任。
因此，創始人模式將比經理模式更複雜，但也會(hui) 運行得更好，我們(men) 已經從(cong) 單個(ge) 創始人摸索著走向它的例子中知道了這一點。
事實上，我對創始人模式所做的另一個(ge) 預測是，一旦我們(men) 弄清楚它是什麽(me) ，我們(men) 會(hui) 發現許多個(ge) 人創始人已經走在正確的道路上，隻不過他們(men) 所做的事情被許多人認為(wei) 是古怪或更糟的。
奇怪的是，我們(men) 仍然對創始人模式知之甚少，這是一個(ge) 令人鼓舞的點。
看看創始人已經取得的成就，然而他們(men) 是在逆風的情況下取得這些成就的。
想象一下，如果我們(men) 能告訴他們(men) 如何像史蒂夫·喬(qiao) 布斯，而不是約翰·斯卡利那樣經營他們(men) 的公司，他們(men) 會(hui) 怎麽(me) 做。
https://paulgraham.com/foundermode.html
背景內(nei) 容補充：
Brian Chesky （Airbnb聯合創始人兼首席執行官）此前在多個(ge) 播客對話描述了他在管理風格上的轉變：
我完全改變了我管理公司的方式，我曾經非常放手，我使數據民主化。我非常被動，我認為(wei) 我的工作是戰略和分配資本。
但奇怪的是：我參與(yu) 的越少，就越容易陷入問題。當我遇到問題時，工作量已經增加了 10 倍。
然後我決(jue) 定做一些不同的事情，我們(men) 將完全融為(wei) 一體(ti) ，一張路線圖，我將參與(yu) 每一個(ge) 細節，Airbnb 不會(hui) 做任何超出我個(ge) 人能力範圍的事情，這就是喬(qiao) 布斯在蘋果公司所做的事情。
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